El IESE, número dos del mundo, según Forbes

26/09/2017
  • La publicación norteamericana sitúa al IESE como la segunda escuela de negocios del mundo en programas MBA de dos años

  • Este ranking se une a los publicados durante este año y que han situado al IESE entre las mejores escuelas de negocio del mundo

Barcelona/Madrid, 26 de septiembre de 2017.- El MBA del IESE se sitúa en el número dos del ranking al mejor MBA internacional del mundo que elabora la revista económica Forbes. Este ranking, que se realiza cada dos años e incluye escuelas no americanas cuyos programas tienen una duración de dos años, utiliza un único parámetro de medición: el retorno de la inversión (ROI) del MBA cinco años después de la graduación.

Este año, el programa MBA ocupa de nuevo el segundo lugar en el ranking al obtener una media de retorno de la inversión de 97.100 dólares a los cinco años. De hecho, la promoción de 2012 –objeto del análisis para la elaboración del ranking de este año, tenía un salario de 156.140 dólares cinco años después de terminar el MBA. Así, el plazo medio de recuperación de la inversión fue de 3,6 años.
Para la elaboración de esta clasificación, Forbes ha encuestado a unos 17.500 ex-alumnos de 100 programas MBA de todo el mundo graduados en el 2012.

Entre las mejores del mundo
Desde su origen, el MBA de IESE se ha caracterizado por su carácter internacional, su innovación y su excelencia en la formación de directivos. De hecho, la clase de este año tiene un 84% de estudiantes extranjeros, que provienen de 57 países. Y el ranking de Forbes lo ha vuelto a confirmar, situando al IESE, una vez más, entre las mejores escuelas de negocio del mundo.
Otras clasificaciones del 2016-2017 que también han destacado al IESE entre las mejores escuelas de negocios del mundo son: el ranking Financial Times sobre Executive Education, donde el IESE ha mantenido el primer puesto del mundo por tercer año consecutivo; el del MBA del Financial Times, donde el IESE se sitúa en el décimo lugar; elranking de mejores escuelas de negocio internacionales de Bloomberg Businessweek, que sitúa al IESE en quinto lugar; y el del MBA de The Economist, donde el IESE se sitúa como octava del mundo.

Ver ranking completo

Sobre IESE Business School

El IESE, la escuela de dirección de empresas de la Universidad de Navarra, ofrece formación para directivos en Europa, Asia, América y África. La escuela, fundada en 1958, está comprometida con la formación de líderes que puedan imprimir una huella profunda, positiva y duradera en las personas, en las empresas y en la sociedad gracias a su profesionalidad, integridad y espíritu de servicio. Durante sus más de 50 años de historia ha recibido numerosos reconocimientos a nivel internacional, por su labor docente e investigadora.

El IESE lidera el ranking del Financial Times por tercer año consecutivo

15/05/2017

El IESE vuelve a ser la primera escuela del mundo en formación de directivos según el ranking de executive education que publica el FinancialTimes.

Por tercer año consecutivo, el IESE alcanza la máxima clasificación, confirmando así su extraordinaria evolución desde la puesta en marcha del ranking, en 1999.

El FinancialTimes, que incluye en su lista a las mejores escuelas de negocios de todo el mundo, analiza dos tipos de programas: programas abiertos, dirigidos a directivos de todo el mundo, donde el IESE es segundo, y programas diseñados a medida para empresas (programas custom), donde la escuela también repite como número uno por tercera vez.

De los Programas Custom del IESE, el FinancialTimes destaca la internacionalidad de sus clientes, categoría en la que alcanza el primer puesto de la lista. Además, la escuela está entre los cinco primeros puestos en once de las quince categorías, confirmando así la solidez de sus programas en todos sus aspectos. También subraya la calidad del claustro formado en las mejores universidades del mundo, que ha sido puntuado muy positivamente por los clientes.

El IESE ha diseñado recientemente Programas Custom a nivel global para clientes como Abertis, BMW, Enterprise Ireland, Erste, Gas Natural Fenosa, Henkel, Michelin, Oracle o Telefónica, entre otros.

En el apartado de los programas abiertos, el diario británico valora especialmente las alianzas con escuelas de la talla de Harvard Wharton o CEIBS. El IESE despunta también por su internacionalidad, pues sus Programas Abiertos se imparten desde los cinco campus que la escuela tiene repartidos por el mundo (Barcelona, Madrid, Nueva York, Múnich y São Paulo).

Las otras escuelas que siguen al IESE en el podio son IMD, en segunda posición, y Harvard Business School, en tercer lugar.

El ranking del FinancialTimes combina las respuestas a cuestionarios enviados a clientes y participantes con los datos proporcionados por las propias escuelas.

Ver ranking completo

Personalización, innovación y experiencia global

La directora de Executive Education y miembro del Consejo de Dirección del IESE, Mireia Rius, asegura que este ranking confirma la confianza depositada en el IESE por nuestros alumni, participantes y empresas, “que reconocen la solidez, excelencia y eficacia de nuestros programas”.

En este sentido, Rius recuerda que “en el IESE creemos que la formación de directivos debe incorporar tres elementos fundamentales: un alto grado de personalización que se apoye en los últimos avances académicos y tecnológicos; un claustro altamente implicado en el aprendizaje de los participantes; y una extensa red de alianzas internacionales”.

El IESE proporciona un entorno de aprendizaje único en el que empresas y directivos tienen la oportunidad de interactuar, tanto presencial, como virtualmente, y crecer; y todo ello con el convencimiento de que su integridad puede contribuir a construir un mundo mejor.

Según Rius, esto es especialmente importante “en una coyuntura como la actual, radicalmente cambiante e incierta, que obliga a replantearse las reglas del juego en los entornos corporativos”.

Formando líderes competentes y responsables en todo el mundo

El IESE ofrece formación para directivos de todo el mundo desde su fundación en 1958, una época en la que el concepto de executiveeducation era poco conocido fuera de Estados Unidos.

La escuela marcó un hito en Europa con la puesta en marcha programas dirigidos a altos directivos y se ha convertido en un actor clave en la oferta de programas para empresas altamente personalizados.

En la actualidad, el IESE ofrece programas en todo el mundo, incluyendo Barcelona, Madrid, Nueva York, Múnich, São Paulo, Miami, Shanghái y Varsovia.

Entre su oferta, se encuentra el Advanced Management Program (AMP), con ediciones internacionales en Alemania, Brasil, España, Estados Unidos y Polonia; el Program for Management Development (PMD), con ediciones internacionales en Alemania, Brasil y España; el Global CEO Program (GCP), que cuenta con módulos en China, España y Estados Unidos, y la colaboración de CEIBS y Wharton; y el Global CEO Program for China (GCP China), en alianza con CEIBS y Harvard.

Para el mercado directivo español, la escuela ofrece el Programa de Desarrollo Directivo (PDD), el Programa de Dirección General (PDG) y el Programa de Alta Dirección (PADE), con ediciones en Madrid, Barcelona, Pamplona, Bilbao, Zaragoza, Valencia, Santiago y Palma.

Todos los años pasan por nuestras aulas más de 4.000 empresarios y directivos que hoy conforman una de las comunidades empresariales más importante del mundo, con 45.000 antiguos alumnos. Esta gran comunidad consigue extender la misión de la escuela de desarrollar líderes competentes que tengan un impacto positivo y duradero en las personas, las empresas y la sociedad por todo el mundo.

Diez grandes errores que todos cometemos al decidir

¿Eres demasiado perfeccionista? ¿Sobrevaloras tus capacidades? ¿Confías demasiado en tu propia intuición? ¿Te dejas arrastrar por decisiones anteriores, aunque se hayan demostrado erróneas? ¿Eres racional o emocional cuando tomas decisiones?

Tras el éxito de Iceberg a la vista: principios para tomar decisiones sin hundirse, los profesores del IESE Miguel Ángel Ariño y Pablo Maella publican Con la misma piedra: los 10 errores que todos cometemos al decidir.

Se trata de un libro que analiza de forma amena y con multitud de ejemplos los sesgos más comunes a la hora de tomar decisiones. Diez errores que todos cometemos y que ellos identifican para que no tropecemos dos veces con la misma piedra.

1. Buscar la decisión perfecta
Buscar la perfección en nuestras decisiones añade una presión innecesaria y suele generar «parálisis por análisis». A nadie le gusta equivocarse, pero hay que perder el miedo y asumir que decidir es tomar riesgos: unas veces acertaremos y otras no. El error forma parte del aprendizaje.

A la pregunta de cuál había sido la canasta que más le había dolido fallar, un conocido jugador de baloncesto norteamericano a punto de retirarse respondió: «Aquella que no me atreví a tirar».

2. Ser poco realista
Tendemos a ver las cosas como nos gustaría que fueran y eso nos lleva a confundir los deseos con la realidad. Por ejemplo, el 75% de los conductores piensan que son mejores que la media, lo cual es estadísticamente imposible.

Ante una situación, solemos posicionarnos con una alternativa y no somos capaces de ver más allá ni de considerar que puede haber otras opciones mejores. Más aún: solemos magnificar sus aspectos positivos y minimizar los negativos.

Una práctica útil para evitar este sesgo es tratar de distinguir los datos (objetivos) de las opiniones (subjetivas).

3. Hacerse trampas
El modo en que nos presentan o presentamos una situación condiciona nuestra elección. Por ejemplo, cuando a ciertos pacientes de un tipo de cáncer se les informó de que la tasa de supervivencia un año después de una operación era del 68%, un porcentaje significativo aceptó operarse. En cambio, de otro grupo al que se indicó que el 32% de los operados fallecen antes de un año, nadie aceptó la intervención. Las dos informaciones dicen lo mismo, pero se presentan de un modo distinto.

Para evitar el autoengaño es importante generar alternativas, intentar ver las cosas desde distintos prismas y reposar la decisión.

4. Decidir según las modas
Hay algo peor que estar equivocado: ser el único que lo está. Hacer lo que hacen los demás es más cómodo y, sobre todo, nos protege del ridículo. De ahí nuestra tendencia a seguir la manada, aunque nos lleve al precipicio.

Ocurrió, por ejemplo, con la burbuja y posterior pinchazo de las empresas puntocom. Todo el mundo quería invertir en aquellas empresas tecnológicas de las que la mayoría de inversores no sabían apenas nada.

El problema de imitar y no pensar antes de decidir es que cortamos la posibilidad de generar alternativas válidas que tal vez sean más correctas que la que está de moda.

5. Precipitarse y arriesgar más de lo necesario
Antes de decidir precipitadamente, hay que analizar si la decisión es realmente urgente. Solemos precipitarnos porque así nos quitamos los asuntos de en medio y pensamos que somos eficaces. De esta manera, lo único que hacemos es arriesgar innecesariamente.

La causa directa del accidente de Chernóbil fue un riesgo innecesario durante una prueba de interrupción de la electricidad. Al querer aumentar la seguridad, se consiguió justo lo que se quería evitar: la explosión del reactor. No había ninguna necesidad ni urgencia por hacer esa prueba y sin embargo se hizo, arriesgando demasiado.

6. Confiar demasiado en la intuición
La intuición puede ser un elemento positivo, pero acostumbra a ser fuente de errores cuando le damos excesivo peso en detrimento del análisis. Además, conviene ponerla a prueba con experimentos de bajo coste.

No es lo que hizo en la década de los noventa Lee Kun Hee, presidente de Samsung, cuando decidió entrar en el sector de la fabricación de automóviles porque «intuía» que el mercado despegaría en Asia. El proyecto se saldó con unas pérdidas de 2.000 millones de dólares y 50.000 empleados despedidos.

7. Ser prisionero de las propias ideas
Nos cuesta modificar una decisión tomada previamente, aunque mantenerla se manifieste claramente ineficiente o perjudicial.

En 2003 se puso fin a los vuelos del Concorde, un avión comercial supersónico que nunca fue rentable. Pero tuvo que ser un fatal accidente, en el que murieron más de cien personas, lo que provocara su retirada. Desde el punto de vista económico, la decisión debería haberse tomado mucho tiempo antes, pero hacerlo suponía reconocer un fracaso. Y eso gusta muy poco.

8. No considerar las consecuencias
A veces prestamos poca atención a las consecuencias. O solo consideramos las más directas e inmediatas, sin tener en cuenta los efectos colaterales. Y eso puede generar problemas incluso mayores que los que pretendíamos solucionar.

Es lo que hicieron los máximos responsables del Titanic, que se empeñaron en llegar 24 horas antes de lo previsto a su destino para acallar a quienes afirmaban que un barco tan grande tenía que ser lento. Ese empeño les llevó a desoír las advertencias sobre la presencia de icebergs, que recomendaban aminorar la marcha. Querían llegar antes. Pero no llegaron nunca.

9. Sobrevalorar el consenso
Tendemos a pensar que las decisiones tomadas en grupo suelen ser más efectivas, pero no siempre es así. Las decisiones grupales también tienen inconvenientes: se tarda más tiempo en decidir, la responsabilidad tiende a quedar diluida y las personas acaban no diciendo lo que piensan por la presión del grupo y su deseo de ser aceptados.

Esto último ocurrió con el intento de invasión de Cuba por parte de la administración Kennedy. Lo que se suponía que debía ser un ataque «sorpresa» a la Bahía de Cochinos resultó ser un secreto a voces, pero nadie se atrevió a cuestionar la intervención por no aparecer como un «disidente». Todos callaron cuando lo más sensato era, sin duda, abortar la misión.

Para evitar algo así, es importante rodearse de personas con puntos de vista distintos y que se atrevan a cuestionar nuestros argumentos.

10. No llevar a la práctica lo que hemos decidido
El proceso de toma de decisiones no acaba con la decisión, sino con la aplicación y el seguimiento de la misma. Sin embargo, a veces tomamos una resolución que nunca llega a aplicarse, ya sea por nuestras propias limitaciones (falta de voluntad, compromiso o tiempo) o por las que nos impone el entorno (falta de autoridad o de apoyo).

Por ejemplo, una multinacional decidió establecer una sede corporativa para el sur de Europa. Pero finalmente se descartó la idea para no contrariar a ninguno de los consejeros delegados de los tres países candidatos a alojarla, con el consiguiente perjuicio para el conjunto de la empresa.

Es básico considerar la aplicabilidad de una decisión. Y eso pasa por valorar nuestra propia capacidad para comprometernos con un determinado curso de acción y asumir que los demás también tienen sus propios intereses y necesidades.

Si tenemos en cuenta estos errores tan frecuentes, nuestras decisiones mejorarán sustancialmente.

Artículo basado en:  Con la misma piedra: Los 10 errores que todos cometemos al decidir

Editorial:  Empresa Activa

Año:  2017
Idioma:  Español

Nueva Cátedra Joaquim Molins Figueras de Alianzas Estratégicas

31/03/2017
La titular es la profesora Africa Ariño

El IESE y la Fundación Joaquim Molins Figueras han inaugurado una nueva cátedra de investigación: la Cátedra Joaquim Molins Figueras de Alianzas Estratégicas. Dotada por la fundación que le da nombre, y dirigida por la profesora Africa Ariño, tiene la misión de generar y difundir conocimiento para una gestión eficaz de las alianzas.

La presentación en el campus de Barcelona ante varios centenares de empresarios y directivos antiguos alumnos del IESE ha contado con la participación de Joaquín Molins Gil, presidente de la fundación que lleva el nombre de su padre, el fundador de Cementos Molins; Joan Molins Amat, vicepresidente primero de la compañía; Julio Rodríguez, consejero delegado de la misma; Franz Heukamp, director general del IESE, y el profesor Jordi Canals, anterior director general.

“Las alianzas estratégicas resultan cada vez más decisivas para competir en nuevos mercados”, ha señalado Africa Ariño durante su ponencia. Por ello, la Cátedra “fomentará la generación, difusión y transferencia de conocimiento sobre estas alianzas: la forma de diseñarlas, de implantarlas y mantenerlas, para que resulten de la máxima eficacia para las empresas”.

Por su parte, Joaquín Molins Gil ha apuntado que “desde 2001 la Fundación Joaquim Molins Figueras fomenta los valores de la familia como motor social y económico y de la empresa familiar. Y precisamente, la dotación de una Cátedra de Alianzas Estratégicas responde a la relevancia de estas alianzas en el futuro de las empresas familiares”.

Investigación internacional

La cátedra comienza su andadura con el trabajo conjunto de investigadores del IESE y de otras escuelas de varios países. El conocimiento que se genere se difundirá a través de la participación en congresos y la publicación de artículos académicos; y será transferido a las empresas a través de las actividades de docencia y la publicación de artículos dirigidos al mundo empresarial.

Su nueva titular, la profesora Africa Ariño, es directora del Departamento de Dirección estratégica de la escuela y está especializada en alianzas estratégicas, particularmente en sus aspectos estructurales y de proceso, así como en la evolución de la relación entre las partes.

Ariño es editora asociada de Academy of Management Discoveries y miembro del consejo editorial de la Strategic Management Journal. Anteriormente fue directora adjunta del claustro del IESE y directora del programa de doctorado.

Joaquim Molins Figueras (1886-1976), fundador de Cementos Molins, desarrolló la industria del cemento en Cataluña, y participó en empresas textiles, proyectos de obra pública y otros proyectos sociales. La fundación que lleva su nombre actualmente promueve 25 proyectos, como varios programas de inclusión social o de mecenazgo de investigación.

Con esta nueva cátedra, el IESE, escuela de dirección de empresas de la Universidad de Navarra, cuenta con 14 centros de investigación y 24 cátedras vinculadas a la figura de un profesor de reconocido prestigio internacional. Desarrolla su actividad docente e investigadora desde sus sedes en Barcelona, Madrid, Nueva York, Múnich y São Paulo.

Así son los business angels españoles: varones de entre 35 y 44 años

29/03/2017

El perfil del business angel español se mantiene en líneas generales similar al año anterior, aunque se ha rejuvenecido ligeramente y ha ampliado tanto su capacidad de inversión como su ámbito de actuación.

El 48% tiene entre 25 y 44 años, un 4% más que en 2015, un 42% invierte en distintos ámbitos geográficos nacionales y un 32% tiene interés en el ámbito internacional. Sin embargo, solo un 9% de los business angels activos son mujeres –un incremento de menos de un punto respecto al informe anterior–.

Estos son solo algunos de los datos que arroja el Informe business angels AEBAN 2017, realizado por el profesor del IESE Juan Roure y Amparo de San José en colaboración con la Asociación Española de Business Angels Networks (AEBAN), y que muestra la inversión ángel en España, un motor clave para la consolidación del ecosistema emprendedor del país.

El perfil del inversor ángel

El informe examina los aspectos clave del comportamiento del inversor ángel, desde los patrones demográficos, hasta cómo se ha iniciado en este tipo de inversión, en qué proyectos invierte y con qué valoraciones, así como otros aspectos clave.

  • Incorporación: el 29% de los business angels se inicia en la actividad a través de una oportunidad de inversión presentada por amigos o socios. El 26%, en cambio, busca activamente iniciarse en la inversión ángel y recurre a un grupo o red de business angels.
  • Trayectoria de inversión corta. Hay una elevada proporción de nuevos inversores. El 64% ha empezado a invertir en los últimos cinco años y tan solo un 19% tiene más de diez años de experiencia.
  • Cartera subóptima. La limitada trayectoria de la mayoría de los business angels probablemente influye en que un 45% tenga entre manos de uno a cinco proyectos, y solo el 30% supere los diez.
  • Buena capacidad de inversión. Un 36% declara disponer de más de 100.000 euros al año para invertir, una cantidad suficiente para lograr una cartera de inversiones diversificada.
  • Entorno digital. Predomina la inversión en start-ups digitales, que copan el 72% de las carteras. Medios de comunicación y contenidos digitales, comercio y distribución (incluido el comercio electrónico) o servicios son los sectores más populares.
  • En compañía de socios. Tan solo el 6% invierte en solitario. Lo más habitual es afrontar los proyectos en compañía de otros business angels (85,9%); un 62,5% se ha beneficiado de programas públicos de coinversión; un 44% ha participado en alguna inversión con fondos de capital riesgo; y un 21% ha optado por invertir con plataformas crowdfunding.
  • No aprovecha las deducciones fiscales. Aunque los distintos instrumentos de financiación para emprendedores están muy extendidos, el uso de la deducción fiscal para la inversión es muy limitado, y solo el 27% la ha utilizado.

Invertir o no invertir, esa es la cuestión

Por otro lado, la segunda edición del informe expone, por primera vez, algunos aspectos relevantes sobre los proyectos en los que se invierte, como, por ejemplo, cuál es la media de valoración o los motivos para invertir o no invertir.

En cuanto a la valoración de las inversiones en start-ups en fase semilla, la media que ofrecen los datos se sitúa en 800.000 euros, que se duplica una vez la start-up alcanza el mercado, valida su producto y obtiene métricas crecientes mes a mes.

El principal factor que llevaría a los inversores en activo a invertir más de lo previsto sería la “aparición de una oportunidad de inversión extraordinaria” que les hiciese saltarse su planificación financiera, seguido de la “materialización de una desinversión que les aportara liquidez”, muy relevante para el 42% de los encuestados.

Por otra parte, para el 44,6% de los inversores encuestados, la principal razón para no invertir está relacionada con su opinión sobre la capacidad de los emprendedores de gestionar la empresa. La afinidad interpersonal o la falta de confianza son también factores muy relevantes para el 25,3% de los inversores.

Mujeres y transparencia, retos de futuro

El informe también lanza una serie de recomendaciones que permitirían mejorar la actividad de los business angels. Algunos de los retos del sector pasan por:

  • Buscar la diversificación: es esencial promover la creación de carteras diversificadas, aunque este punto sigue siendo un reto con la entrada continua de inversores en el mercado.
  • Promover la presencia de grandes empresas, tanto como opciones de desinversión para los business angels, como para desarrollar su papel de empresas tractoras de innovación en los sectores en los que operan.
  • Fomentar una mayor transparencia y conocimiento en el mercado, en áreas clave como la valoración, el valor aportado por los distintos agentes del mercado o el alcance y dimensión de la actividad ángel
  • Incentivar una mayor presencia y actividad de mujeres inversoras.

Más información en IESE Insight

La profesora Núria Mas, nueva consejera del Banco de España

24/03/2017
Compatibilizará su nuevo puesto con la docencia y la investigación en el IESE

La profesora de Economía en el IESE, Núria Mas, ha sido nombrada nueva consejera del Banco de España por el Consejo de Ministros celebrado esta mañana en Madrid.

Actual directora del Departamento de Economía y titular de la Cátedra Jaime Grego de Healthcare Management del IESE, Núria Mas es Doctora en Economía por la Universidad de Harvard y licenciada en Economía por la Universitat Pompeu Fabra. Se incorporó al IESE 2003. Está casada y es madre de dos hijos.

Antes de incorporarse al claustro de profesores del IESE y durante sus estudios de doctorado, fue investigadora del National Bureau of Economic Research en Boston. Posteriormente trabajó para Lehman Brothers International en Londres.

La investigación de la Prof. Mas se centra en el campo de la economía de la salud y la gestión sanitaria. Es autora de numerosos trabajos publicados en revistas académicas de referencia internacional como el Journal of Health Economics, The Review of Industrial OrganizationFood Policy e International Journal of Health Care Finance and Economics.

Entre 2014 y 2015 fue miembro del Consejo Asesor para la Sostenibilidad y el Progreso del Sistema Sanitario de la Generalitat de Cataluña.

En la actualidad, es directora académica del Encuentro del Sector Sanitario del IESE, que se celebra anualmente.

Su actividad docente se centra en la macroeconomía y economía de la salud en los programas MBA y Executive MBA, así como en otros programas de perfeccionamiento directivo.

La profesora del IESE asume esta nueva responsabilidad con el compromiso de “esforzarse en contribuir a promover un sistema financiero y una economía fuertes y estables”. También quiere agradecer al IESE, «el apoyo que me brinda para poder compatibilizar ambas responsabilidades”.

2017: algunas certidumbres en un mundo más incierto que nunca

23/03/2017
Las predicciones de Daniel Franklin, de The Economist, para un año de incertidumbres globales

¿Qué nombres propios, sobre todo a nivel político y económico, serán los grandes protagonistas en 2017? El director ejecutivo de The Economist, Daniel Franklin, contestó a estas y a otras tantas cuestiones en una sesión para antiguos alumnos celebrada esta semana en el campus de Madrid.

Pese a la dificultad que supone prever los acontecimientos en un mundo cada vez más cambiante, Franklin desgranó algunas ideas clave para intentar entender un año con muchos interrogantes aún por resolver. Aunque algo sí dejó claro: “No creo que haya un enorme crecimiento económico en 2017”.

Donald Trump, omnipresente

La política estadounidense vive momentos inusualmente interesantes con Trump como inquilino de la Casa Blanca, y sus decisiones van a marcar buena parte de lo que suceda en los meses (y años) venideros. Tres palabras definen, en opinión de Franklin, al presidente de EE. UU.: no convencional, impredecible e incómodo. Su comportamiento desconcierta a medios de comunicación y analistas, al cuerpo diplomático y a buena parte de los ciudadanos de su país. Desde que en enero tomó posesión de su cargo, el dominio y la presencia de Trump han sido absolutos.

Dos mercados re-emergentes

La economía mundial ya no crece a doble dígito. Aun así hay dos países que, por su importancia, van a sobresalir sobre el resto: India, cuya economía seguirá creciendo en torno al 7,5% en los próximos meses, y China, donde el aumento de la clase media sigue imparable, como lo demuestra el crecimiento del 15,9% de su mercado de masas.

Peligro: armas nucleares

No debemos bajar la guardia ante el aumento del discurso nuclear en la esfera política, advierte Franklin. Recuerda, por ejemplo, que Vladimir Putin cada vez apela más en público al arsenal nuclear ruso. Además, la inestabilidad se ha disparado en la península de Corea desde la llegada de Kim Jong Un y, aunque difícil, cabe la posibilidad de que un debilitado ISIS intente acceder a armamento nuclear para extender su terror por el planeta.

Elecciones nacionales, ¿una amenaza para la UE?

Tras la inesperada victoria del brexit, ¿podría la UE sobrevivir sin alguno de sus grandes pilares, por ejemplo, sin Francia? Las próximas elecciones presidenciales francesas van a marcar buena parte de la agenda europea en 2017.

Una victoria de Marine Le Pen sería un golpe casi mortal para el proyecto europeo, ya que Francia activaría su salida del euro. No obstante, Franklin ve muy difícil que la líder del Frente Nacional llegue al Elíseo. En su opinión, el liberal Emmanuel Macron se impondrá en la segunda vuelta de los comicios, y su triunfo será un acicate para el impulso de la UE. Los líderes europeos deben ganarse de nuevo la confianza de sus ciudadanos, y Macron puede ayudar a revitalizar Europa.

En 2017 también habrá elecciones en Alemania, con Angela Merkel como la gran favorita; en Turquía, el presidente Erdogan puede incrementar sus poderes, con el peligro que esto supone para Occidente; en China, el presidente Xi Jinping puede consolidar aún más su poder tras la reunión del Comité Central del Partido Comunista; y en Irán, que también afronta una cita electoral, el acuerdo nuclear firmado con EE. UU. pende de un hilo.

Latinoamérica se aleja de los populismos

Tras años de populismo (Ecuador, Bolivia, Argentina, Perú…), los países latinoamericanos se están apartando de estas políticas, pero siempre hay excepciones. Es lo que ocurre en Venezuela. Y las previsiones no pueden ser más preocupantes para el gobierno que lidera Nicolás Maduro, porque se prevé un crecimiento negativo de la economía venezolana de un 8%.

El brexit, un proceso doloroso

La activación del artículo 50 del Tratado de Lisboa implica duras negociaciones en las que el Reino Unido y el resto de socios europeos deberán abordar cuestiones como un nuevo tratado comercial, el estatus de los inmigrantes, los límites a la inmigración comunitaria y la factura que los británicos deberán pagar a la UE por sus compromisos previos con los fondos europeos.

Demasiadas incógnitas, tanto para los ciudadanos comunitarios que ya residen en Reino Unido, que pueden perder sus derechos tras el brexit, como para la propia economía británica. De momento, la libra se ha devaluado cerca de un 20%. Y si se dispara la inflación, los nervios se pueden apoderar de la calle y de los mercados.

Las profesiones del futuro

Técnicos de drones, ingenieros de tejidos sintéticos, diseñadores de moda virtual, agricultores de interior, domadores de robots. Aunque suene a película de ciencia ficción, estos cinco nuevos trabajos ya son una realidad. La tecnología ha revolucionado el mercado laboral, y hay que adaptarse al futuro que viene.

El COP 21 empieza a andar

En 2017, se comienzan a aplicar los acuerdos adaptados por los 195 países en la Cumbre del Clima de París (COP21) de Naciones Unidas, para combatir el calentamiento global. ¿Serán efectivas estas medidas? ¿Participarán todos los actores implicados? Y, ¿en EE. UU.? Habrá que esperar el informe de Daniel Franklin de año que viene para ver qué ha ocurrido.

Las mujeres ganan más en una promoción interna que cambiando de empresa

07/03/2017
Marta Elvira investiga la brecha salarial entre hombres y mujeres en la alta dirección

¿Por qué podría resultar una desventaja para las mujeres directivas cambiar de empresa? Si una directiva permanece en una empresa y es ascendida internamente hasta el comité de dirección, puede recibir paquetes salariales más equitativos respecto a los hombres, produciendo una reducción de la importante brecha salarial entre sexos que aún persiste en lo más alto de la escalera corporativa.

Esta es la principal conclusión que se desprende del estudio“The Effect of the External Labor Market on the Gender Pay Gap among Executives”, realizado por la profesora del IESE Marta Elvira y Cristina Quintana-García, profesora de la Universidad de Málaga.

“Al contrario de lo que muchos pensábamos, el acceder a puestos directivos desde fuera de una empresa no favorece la equidad en compensación: al menos en sectores de alta tecnología, vemos que se paga mejor a las mujeres cuando ascienden a dichos puestos desde dentro. Pese a que cada vez es más común cambiar de trabajo, hay que tener en cuenta el coste en el avance profesional”, afirma la profesora del IESE.

Pero, ¿cuál es la razón de esta diferencia? Las autoras explican que las promociones internas se basan en datos observables, mientras que la retribución de una mujer que proviene de otra empresa podría ser «altamente subjetiva», simplemente porque se sabe menos sobre su rendimiento. Y, en las decisiones altamente subjetivas, la discrecionalidad puede aumentar el peso de los sesgos sean conscientes o no.

En su investigación, Elvira y Quintana-García analizaron datos relativos a 814 altos directivos –provenientes de 105 empresas cotizadas estadounidenses de alta tecnología entre 2006 y 2011– para comparar la retribución (parte fija y variable) de los altos directivos y directivas, tanto de los que habían sido promocionados internamente, como de los que procedían de otras empresas.

¿Qué factores afectan al salario?

La investigación contempla muchos factores que afectan al salario, independientemente del género, como el tamaño y rendimiento de la empresa, la experiencia laboral (antigüedad y posiciones ocupadas) y las prácticas organizativas.

En concreto, las autoras tienen en cuenta tres prácticas de la organización que afectan positivamente al salario de los directivos: «La promoción de la discriminación positiva; la existencia de una política de conciliación entre la vida personal y el trabajo; y el apoyo al desarrollo de las competencias laborales y la carrera profesional«.

¿Qué sucede cuando coinciden todos estos factores? Que ser mujer va ligado a una remuneración más alta. Pero cualquier ventaja de género desaparece cuando se contrata a una directiva de otra compañía.

El estudio afirma que a las directivas se las penaliza bastante más en su compensación variable (primas, extras, opciones, etc.) que en su salario base. Básicamente, los salarios base son más transparentes y objetivos, mientras que el resto es más subjetivo. Esta diferencia es importante porque a nivel directivo, y especialmente en empresas tecnológicas, la retribución variable es el componente principal de la compensación.

“En la muestra analizada, la prima media de los directivos es siete veces mayor que el salario base. De nuevo, las decisiones más subjetivas se asocian con una mayor brecha salarial, con las mujeres llevándose la peor parte, quizás porque las consideren más reacias al riesgo”, concluye Marta Elvira.

Por suerte, el estudio comprueba que la presencia de mujeres en altos cargos directivos ayuda a reducir la brecha salarial entre hombres y mujeres.
Estudio completo

El número de consejeras del Ibex-35 crece solo un 1,1%

01/03/2017

La presencia de mujeres en los máximos órganos de las grandes empresas españolas avanza, pero lentamente, y el peso relativo de la presencia femenina en los consejos, pese a mejorar, se mantiene a tres puntos de distancia de la media europea.

Estos son los datos que se desprenden del V Informe “Las Mujeres en los Consejos del Ibex-35”, elaborado por ATREVIA y el IESE, presentado esta mañana en el Club Financiero Génova por la profesora del IESE y directora del Centro Internacional I-WIL (Women in Leadership), Nuria Chinchilla, y la presidenta de ATREVIA España, Asun Soriano.

La edición de este año confirma una leve mejoría en la incorporación de la mujer a los consejos del Ibex-35, si bien el ritmo de crecimiento se frena bruscamente y 2017 arranca con el menor porcentaje de incremento anual de la década: el 1,1%. Una evidente ralentización, si se compara con el alza del 13,75% registrada en 2016, la subida del 2,56% en 2015 y los aumentos del 2,63% en 2014 y 15,15% en 2013.

Pocas consejeras en España

A febrero de 2017 un total de 92 puestos en las grandes compañías son ocupados por consejeras (uno más que el año pasado) y el peso relativo de la mujer alcanza el 20,31%, lo que significa un leve avance sobre el 19,83% registrado el año pasado. Aun así, en relación con Europa, España sigue 3 puntos por debajo de un promedio europeo que se sitúa en el 23,3%.

“Cellnex Telecom es la única empresa del Ibex-35 sin mujeres en su Consejo a fecha de febrero de 2017, lo que quiebra la tendencia alcanzada en 2016, cuando, en el momento de celebrarse las Juntas y por primera vez en la historia del selectivo bursátil, todas las compañías tenían presencia femenina”, explica Asun Soriano.

Entre los aspectos positivos del informe, la presidenta de ATREVIA España ha destacado que “sube a 6 el máximo de mujeres en un Consejo, algo que acreditan Abertis (casi paritaria con 6 mujeres y 7 hombres) y Santander. También es relevante el aumento de mujeres en puestos de coordinadoras: en la actualidad hay 5 en total, 2 más que cuando realizamos el anterior informe”.

Por su parte, Nuria Chinchilla ha explicado que “aunque los datos gruesos arrojan solo un avance de la mujer en un 1% en los consejos, si analizamos el detalle, el avance de este año rondaría el 8,5%”.

Sin embargo, añade la profesora, el análisis pormenorizado pone de relevancia dos conclusiones interesantes: “En primer lugar, el estudio refleja que nueve empresas del Ibex mejoran porcentualmente la presencia de mujeres en sus consejos subiendo de rango (del 10% al 20%; del 20% al 30% o del 30% al 40%). Esto significa que casi un 25% de las empresas del Ibex han mejorado la posición de mujeres en sus consejos, ya sea porque han salido hombres o porque han entrado mujeres. La segunda conclusión indicaría que comparando las 32 empresas del IBEX que permanecen en el Ibex respecto al año pasado se registra un aumento de 7 mujeres este año (8,5% más que el año pasado).”

Para la profesora del IESE el objetivo tendencia del 30% que pide la CNMV para 2020 se está cumpliendo y está teniendo efectos positivos en la composición de los consejos.

Como contrapunto, Chinchilla señala que las nuevas empresas que han entrado en el Ibex-35 no han dado la talla en criterios de diversidad y solo tienen cero, una o dos consejeras. La profesora Chinchilla invita a analizar los criterios que califican a las empresas para entrar en el Ibex-35 y sugiere la posibilidad de incluir algún criterio adicional que no sea económico-financiero para favorecer el objetivo 2020 de la CNMV.

Asimismo, ha incidido en que “la todavía escasa presencia femenina en el cargo de consejeras ejecutivas (solo tres, las mismas que el año pasado) y el hecho de que únicamente haya dos presidentas de consejos denota la necesidad de un cambio cultural en las empresas para potenciar el avance de la mujer en todos los puestos directivos”.

Los 92 puestos de consejeras están ocupados en realidad por 84 mujeres, ya que ocho de ellas tienen presencia en más de un consejo: Belén Villalonga Morenés (Acciona y Grifols); Carina Szpilka Lázaro (Grifols y Meliá Hotels INTL); Catalina Miñarro (ACS y Mapfre), Denise Kingsmill (IAG e Inditex), Eva Castillo (Bankia y Telefónica), Helena Revoredo (Banco Popular, Endesa y Mediaset), Isabel Tocino (Enagás y Santander) y Rosa María García (Acerinox y Bankinter).

El informe confirma la tendencia de reducción del tamaño de los consejos, en línea con las recomendaciones del Código Unificado de Buen Gobierno. Desde 2010 se han eliminado 49 puestos: los consejos arrancaron la década con 502 asientos y empiezan 2017 con 453. Es decir, un recorte del 9,7%.

De las 35 empresas que componen el selectivo bursátil, siete han incorporado a más mujeres en el último año, destacando Abertis (Sandra Lagumina y Marina Serrano) y Merlin Properties (Francisca Ortega y Pilar Cavero).

Mayor representación internacional

En cuanto a la nacionalidad de las consejeras, destaca el incremento de la representación internacional: 23 consejeras son extranjeras, frente a 18 el año pasado. Un 35% son europeas y el mismo porcentaje, latinoamericanas. Por países, Estados Unidos y Argentina son las nacionalidades con mayor presencia (cada uno de estos países tiene 5 plazas en los consejos).

Por otro lado, se ha producido un nuevo repunte de las consejeras independientes, que son la inmensa mayoría: 72 puestos, el 78,26% del total. La tipología de consejeras dominicales disminuye hasta situarse en 12 (13% del total). Al igual que el año pasado, únicamente tres consejeras son ejecutivas: Ana Patricia Botín (Santander), María Dolores Dancausa (Bankinter) y Vanisha Mittal (ArcelorMittal).

Casi la totalidad de las consejeras (96,4%) posee formación universitaria. El 36% de ellas cuenta con estudios en Ciencias Económicas (13 consejeras), Ciencias Empresariales (o Administración de Empresas) (10) o doble licenciatura en ambas especialidades (10).

Más cerca de Europa

Aún queda mucho camino por recorrer en materia de igualdad en los consejos de Administración: mientras España comienza 2017 con un 20,31% de peso relativo de la mujer en los consejos del Ibex-35, la media europea es del 23,3%. Con todo, la distancia se acorta y ahora solo nos separan 3 puntos (frente a 3,5 puntos en 2016 y casi 4 en 2015).

El informe de ATREVIA y el IESE constata que hay tan solo 4 empresas (Abertis, Santander, Red Eléctrica y Grifols) que cumplen con la recomendación de la Comisión Europea de tener al menos un 40% de presencia femenina en los puestos no ejecutivos.

La presentación del informe ha contado con el apoyo y participación de la Comunidad de Madrid, que a través de la Dirección General de la Mujer mantiene un firme compromiso con la igualdad de oportunidades en general y, en especial, con el liderazgo y la promoción profesional de la mujer.
Descargar informe completo